今年の阪神のふがいなさには怒りを覚える．
俺が監督なら……と文句の一つもいいたくなっちゃうよね．
家電業界への様々な評論ってビール飲みながらナイターを見てるときの俺の感想に近いような気がしてならないんだ．

■注意しなければならないこと
営利企業が自ら進んで「損をしよう」として行動することはない．日本企業の現状は少し前に「これが最善の（すくなくともベターな）戦略だ」と考え，実行したことの結果でしかない．10年前，いや5年前に日本の家電産業がこのような状態になると考えた論者はごく少数であろう（液晶絶好調時の経済紙・誌の論調を思い出していただきたい）．

■予想外の何かが起きたはずだ
ということは，10年前に（経営陣にも評論家諸氏にも）予想できなかった「何か」が家電業界を襲ったと考える必要がある．しかし，予想の誤りを攻めてもしょうがない．予想・予測がいつでもあたる人なんていないんだから．．．その意味で商品選択や開発方針を攻めるのはあまりにも酷ではないだろうか．

「日本の家電」を元気にする方法として，さまざまな経営改善方法，商品開発戦略が提案される．しかし，危機にある企業を立て直す方法を考えつくことが出来る人は……少なくとも評論家・学者なんてやってないだろう．というよりもそんなすごい能力があるなら危機の企業の従業員，そしてひいては日本のためにすぐに評論家・学者をやめて経営者になっていただきたい．経営者にならないまでも，その卓越した能力を生かし投資家として大きな富を築き，いっぱい納税して国家に貢献して欲しいものだ．

■問題にすべき予想過誤
一方，問題にすべき予想過誤はある．それは「政策が予想以上にダメだった」という予想過誤だ．これは政府が期待通りの「仕事」を出来なかったことによって人為的に作られてしまった予想過誤だからだ．その意味で，円高はもっとも大きな問題であり，早急に是正されなければならない．

語り得る
「「日本の家電」を元気にする方法」
は，大幅な非不胎化介入と中央銀行のBSの拡張，さらにそれらの施策が継続的であることを市場に信頼させるための法整備だけだ．

■さらに注意――ガラパゴス化は悪なのか？
足下で業績が良い企業の方針を褒め，そうではない企業の方針を貶す……大変わかりやすいが，今日の繁栄企業が5年後も同様にすばらしい成果を上げているとは限らない（10年単位でいうならばむしろ逆のことが多いのではないだろうか）．その意味で現在ガラパゴスと言われる日本の製品開発方針が10年後には日本企業の強みになっているかもしれない．ガラパゴス製品の今後に注目しておく必要があるのではないだろう．

販売戦略の立て直し
メーカーの利益が量販店に食われており、現代のそれぞれのマーケットに見合った販売戦略を誤ったことが現在の業績低迷の重要な要因として存在する。これをメーカーが主導権を握れるように流通に対してイニシアチブが取れるように経営する必要がある。

市場の選択
それぞれの国、地域ごとに生活慣習、レベル、ニーズが異なるので、それに合った商品の選別を図って、効果的に選別・販売していく経営が必要である。

人材の育成と投入
上記の課題を解決し、実践していくことができる技能とマインドをもった専門的な能力を備えた人材を育成し、起用し、うまく使っていく必要がある。

デミ・ムーア主演の「幸せがお金で買えるワケ」という映画では作られた理想の家族、ジョーンズ家が周囲の人たちに消費をあおって商品をどんどん買わせようとする。いらないものでも売りつける。売らんかな、のど根性だ。ただ劇中、あまりに消費しすぎた隣人が自殺したりする。商売は「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」の三方よしだ。アメリカなら「投資家だけよければそれでよし」。日本のみっともない同族企業なら「創業家さえよければすべてよし」。「お代官様と越後屋の旦那様さえよければ放射能まみれの国土でもすべてよし」、などショーバイにはそれぞれの美学があるだろうが、やはり「三方よし」でなければ永く続かない。この点、つまり「世間よし」という点をしっかりと考えて、各企業はまず「放射能発電」に賛成か反対か、すべての商品にステッカーで表示すべきだろう。国土を焦土と化す放射能の電力で作られた商品を不買運動するかしないかの選択肢を国民に与えてもらいたいということだ。
さて、これだけ世の中にモノがあふれ、どうしても必要なものなど何もない時代になったのに、それでもものを売りつけようとする。それが「世間よし」なのか？　さらに言うなら各メーカーは前時代的に鬱滞した観念の呪縛から抜け出せないでいる。カスタマーのニーズが必ず存在し、そこに「かゆい背中に手が届く」商品を開発し、売る、そして優れた製品は必ず売れる、という固定観念だ。一方のアップルはニーズを創造した。今までになかったものを開発し、そこにカスタマーのニーズを持って行った。このようにとかく日本の家電企業のこれまでの姿勢は常に自信なげにオズオズおどおどと似たような商品小出しに市場に販売し、安定確実な利ザヤを稼ぐ、今までの流れをそのまま維持するのが一番大事で、そしてみんなで仲良く末永く、相手には一点差で勝てば御の字、という、本当に情けない弱気の戦略であり続けたように思う。冒険は絶対にしないし、人は絶対に信用しない、確実なものだけを確実に手に入れる。そしてそんなふうだから、同じ家電メーカーで顧客を奪い合う、縦にも横にも斜めにも内的摩擦で体力を擦り減らして来た。たとえばテレビとパソコンは競合する商品だ。ふつうはパソコンとテレビを一緒に使わない（ちなみに私は使う。私は何においても中途半端なのだ）。オンディマンドで映画が見れたら誰もDVDプレーヤーを買わない。「カスタマーの多様なニーズに答えている」つもりで、実は自分で自分の首を絞めていたのだ。horizontal conflictionの別の好例は、商品の種類が多いことだ。テレビを買おうにも冷蔵庫を買おうにも、なんなのだあの種類の多さは！　docomoはあれだけの携帯電話の機種を持ちながら、アイフォンも売りたがったと言うではないか。一生懸命に自己中心的な独りよがりの製品開発に陥ってしまうガラパゴス現象と同様、この多種多様な商品をどうしても作りたくなる習性は、商品に対する自信のなさに他ならない。もっと自信を持って商品を世に出すべきだ！アイフォンはたったの一種類（ただしメモリーでバリエーションはある）だ。車もそうだが、とにかく効率が悪いに違いない。会社の内的調整、業界内での調整、同一業界の公正取引協議会の形は自発的自発的、実は「お伺い」の規制、これも大きな足かせなのだろう。賊省・経済産業省の機能を停止させるのも一法かも知れない。
ガイジン社長やガイジン取締役もオリンパスの教訓からよい案かも知れない。

以下の３つ着実に実行すれば、元気になる

１、原点に返って、主婦の家事労働を軽減するツールを提供する。男性視点でテレビだゲームだと遊ぶ道具ばかりでなく、人々が負担や不便に感じていることを解決するツールを真剣に考える。たとえば食洗機の機能向上、お掃除ロボットの機能向上と低価格化、介護ロボットの開発など。

２、操作が複雑で面倒な多機能型ばかり追わず、高齢者又BOP市場に通用する、つかいやすく、必要な機能に絞った低価格の家電を開発販売する。

３、思い切って高性能高機能の家電は個人のオーダーで組み合わせるカスタムメイドをめざす。出来合いのものを買うのでなく、色形、省エネ性能など多様なパーツを組み合わせて注文して作ってもらう。

技術力で圧倒的に負けているわけではないため、グローバルな為替と関税の競争条件を改善するだけでも相当元気になる。このためには、政府が米国の輸出倍増計画のようなグローバル経済下で理にかなった政策を強力に進めることが必要。具体的には、遅れている経済連携協定を米韓並みに推し進める一方、強力な量的緩和政策により少なくともドルに対する円の割高感を解消する。

　世界未曾有の高齢化社会が津波のように押し寄せてくることが明らかな日本。医療や福祉（施設だけでなく在宅）現場で使う医療•福祉機器、さらに情報端末等のニーズが爆発的に増大することは明らかである。
　今まで医療機器は種々の規制もあって、参入が難しい現場だったろうが、身体に直接関係ない周辺部品や機器等で日本の最新の技術が活かせる部分（しかも廉価で）は多いはず。安価で高品質の製品を生み出せば世界が市場となる。

世界ではサムソンなど大規模な企業が競争しているのに、いくつもの企業に分散しているから世界的に見て競争力がなくなっているのではないか。
同じような製品に各企業が研究、投資している可能性が高く、無駄である。
日本の家電メーカーは一つか二つに集約するべきである。
場合によっては行政、政治がそう働きかけてもいいし、独占禁止法の適用を緩和するべきである。
議論を喚起するために極論をあえていえば、産業革新機構のような官主導の会社が全部の家電メーカーをいったん買収し、合併させ、組織再編、人員削減などの合理化をはかってその後、再上場してもいいくらいではないか。
グローバリゼーションが進んだ今日、世界的競争にさらされているので、国内市場で独占的な地位をもつことの弊害は以前にくらべ少なくなっているはずである

多くの誤りをメーカーもメディアも人々も犯している。

まず、家電、というカテゴリーで考えてはうまく行かない。従来のカテゴリーに縛られること。それにより、儲かる製品は生み出せなくなる。だから、家電、と言う言葉を使うのを止めよう。

第二に、これらのメーカーが危機に陥っている原因は、円高でも政府の政策のせいでもない。自らの呪縛である。その呪縛とは、国内の雇用を従来どおりの枠組みで維持することを最優先にしていること。部門が多すぎるのだが、多いこと自体よりも、部門が固定化していて、その部門の責任者、構成員が、その部門の維持を最優先にしていること。これではうまくいかない。

世の中は動いている。経済も人々の嗜好も。同じ製品を同じように作っていてはうまく行くはずがない。常に革新を遂げないと。それには、同じ工場で生産し続けることを最優先にしては、ベストの製品は作れない。部門も同じである。

発想の転換を図る必要がある。守るべきものは、既存の雇用ではなく、未来の企業の売り上げである。未来の売り上げがあれば、利益も出る。雇用も維持ではなく、必要になってくる。そういう発想である。

一つヴィジョンを述べれば、これからは日本の雇用は、プレイヤーから、コーチ、プレイングマネージャーになることである。生産は大消費地、新興国で行う。これまでの日本で働いていた人々は、彼らのコーチになり、生産を指導する。そして、その中で、戦略を立てる。

日本の家電は6重苦ではない。1重苦である。すなわち円高が問題。
1980年に240円だった円は現在は80円である。ということは、米国市場において日本製品は3倍の値上げをしたのだから日本製品が売れなくて当たり前。日本市場でも米国製品が3分の1になったのだから、やはり米国製品に押されて日本製品が売れなくなるのも当たり前。
何も米国との関係に限らず、中国でも韓国とでも、ほとんどの国に対して同じことが起きている。
ドルに対して円は1980年の240円から80円と3倍になった。すなわち日本製品は3倍に高くなったのに対し、人民元は1ドル1.5人民元が6.3人民元と4分の1になった。すなわち中国製品は4分の1になった。
中国製品が4分の1に値下げして日本製品が3倍の値上げをすれば世界の工場は日本から中国に移るのはあたり前。日本の国内市場でも12分の1の値段になった中国製品に押しやられて日本製品は売れない。
そうである以上、国が、円安政策をとるか、円が自然に暴落するしか家電業界が生き延びる道はない。
100メートル競走において、200メートル走らされていたのを他国と同じ100メートルで競走できるようにするに尽きる。
10年前なら建設的な円安誘導策はあったが、ここまで国の財政赤字がたまった以上、政府が主導できる円安誘導策は残念ながら、もうない。やれば円預金が引き下ろされ、金融機関が国債を買う資金が不足し、明日、財政破たんの引き金を引いてしまう。
ここまで累積赤字がたまってしまった以上、残念ながらガラガラポンが起きざるをえないだろう。ただ不幸中の幸いなことに、その時に起きる円暴落によって日本の製造業、日本経済は数年後に立ち直るであろう。もちろん大回復するのは、そのガラガラポンを生き延びた企業だけである。1997年に地獄を見た韓国が大幅ウオン安によって回復し、サムソンが大活躍しているのと同じ道筋だ。

あくまで消費者意見ですが、日本市場では、日本で得意としていたことではないことを、海外市場では日本市場でやっていたことを強化するのです。
すなわち、日本の家電製品は、国内では、商品の多機能、手厚いサービスなどが特徴ですが、デザインは韓国製品などに比べカッコよさに欠ける気がします。単機能で、かっこいい家電は若い層には受けるように思います。
逆に海外では、その土地にあったきめ細かい対応を。聞いた話ですが、中東諸国に輸出している韓国のテレビは、ある時間になるとコーランが流れるとか。多機能ではなく、その土地のニーズに見事に合致した商品なら需要はあるのではないでしょうか。
それから、テレビとか冷蔵庫などの家電と、スマートフォン（とｐC？)は、別に考えたほうがいいように思います。

　日本を代表とする家電メーカーのシャープ、ソニー、パナソニックはことごとく、外国勢との国際価格競争に大敗している。円高などの逆風はあるが、それは他業種のメーカーも同様であり、家電メーカーが苦境に陥っているのにはそれ相当の原因、理由がある。その中でも重症な部門がテレビ事業。製造・販売すればするほど赤字を垂れ流す構造的な問題となっている。国際価格競争に勝てないテレビ事業が日本の家電メーカーにとっての足枷である。もっとも賢明な方法はテレビ事業から撤退することだろう。加えて、白物家電についても撤退を視野に入れることが肝要と考える。
　テレビ事業や白物家電事業からの撤退を徐々に進めていくことを大前提として、今後の成長分野への参入を探るべきだろう。たとえば、ソニーの場合、金融部門や映画配信部門は好調だ。好調な部門に経営資源を重点投資すればいかがか。パナソニックやシャープは太陽光パネル事業に参入していたのではないかと記憶するが、この太陽光パネル事業でさえもやがては外国企業に価格競争で敗れるであろう。採算の悪い部門からは即刻、撤退すべきである。富士フイルムはカメラ向けフイルムの事業から撤退し、新たな地平線を独自の技術で切り拓いた。家電メーカーにもこうした発想の転換が問われている。
　近い将来、電気自動車とオール自動の住宅が主流を占めることだろう。電気自動車の生命線はモーターと電池。それを得意とする企業は家電メーカーのはずである。これは家電メーカーと自動車メーカーのいわば融合である。電気自動車が普及すれば、それは自動車ではなく家電製品となる。携帯電話と同様だ。オール自動住宅の場合は家電、住宅、IT(情報技術)の融合と位置付けられる。要するに、今後は技術の擦り合わせではなく、技術と技術の融合が問題となる。その融合から新たな事業形態が生まれ、新たな需要が創出される。
　家電メーカーは従来の事業を総点検し、技術の融合と業態変容に生き残りの道を探っていくべきである。

そもそも、「日本の家電を元気にする」という言葉の意味の確認作業を皆で始めることこそが、「新しいアイデア創出」につながる。
自分が企業の経営者層に対するメンタルトレーニングを担当するときに、「ありえないと思うようなアイデアをお互い出し合える環境作り」というトレーニングをすることがある。
日本の良い面ではあるのだが、悪い面でもあることの一つに、「空気を読む」「行間を読む」がある。
社内で、こんなことをしていては「ありえないアイデア」といったものは出てこない。
まずは、「そもそも、元気って、どういう意味でしょうね？未来の日本が、どういう状態であると、いいんでしょうかね？」というところから、「なんでもあり」の意見を言い合うこと。そのためには、もっと、「こうあるべき」とか「常識ではこうでしょ」といった過度な一般化思考を上の人間が捨てること。
その価値観のパラダイムシフトこそが、対症療法でない日本ならではの方向性を作れる。

他力依存的あるいは不可抗力的ではありますが、まずはこの為替レートの水準では、稼げるはずの製品でも稼げない状況ではあります（少なくとも今より円安になればなるほどより容易に収益が上げられるはずです）。為替レートと言っても、単純に円ドルレートのことを指しているのではなく、「日本の家電」の競争相手となっている企業の国の通貨（韓国ウォン、台湾ドル、中国元など）が相対的に割安になっているために、「日本の家電」に実力があったとしてもそれだけ不利になっていることは否めません。

次に、アジア諸国の中で人件費が相対的に高く法人税率が高い日本での生産にこだわれば、それだけ製品価格を上げるか利益を減らすかしなければならないため、「日本の家電」の競争相手との対比でより不利な立場に立たされます。そこから脱するには、同じ製品を作るとしても、人件費や法人税がより低い国で生産するに越したことはありません。

日本で生産しないのに「日本の家電」と言えるのかという面はありますが、既に個々の部品の生産やその組立の段階では相当程度アジア諸国の企業で行われているわけですから、いまさら日本国内での生産に固執することが「日本の家電」のブランドを守ることには必ずしも資さないでしょう。むしろ、ブランドを維持するのに重要な部署（企画や設計、製品生産の全体を統括する部署）のみは日本国内で行うとし、それ以外では日本国内に固執しないならば、他の条件で日本に不利なことになったとしても、「日本の家電」が立ち直る要因となるでしょう。

最後に、「日本の家電」がこれまでこだわってきたフルセット主義をやめることで、国際競争の中で生き残る道が開けるでしょう。家電メーカーで自らが得意としている製品や分野に特化して、必ずしも得意としていない製品や分野は社内でのウエイトを下げていくという対応が、かえって収益改善につながることがあります。既にそうした動きは始まっているものの、より本格的にその方向に進むと、アジア諸国の家電メーカーとの競合を避けつつ、競争力のある製品や分野で手堅く収益を上げるという可能性があります。

元気にする方法があるというより、元気にならなければ、日本経済回復や世界から見た日本の家電業界や技術面でのイメージ回復がないと思います。
人口が減る日本はそれだけ消費力も減りますので、アジアや世界で消費されるように、また今の日本の家電のイメージ改革が必要と思います。
技術面だけでなく、デザイン性や一般的想像を超えるような機能の開発、また低コストがポイントだと思います。
モノだけを作って売るのではなく、世界で日本ブランドのシンパシーを持つ人材を育成し増やしていく必要性もあるのではないでしょうか。

また女性の立場を考えた家電。
＜家電＞ですから家で使用するものが多いわけで、女性の消費力も高い。
専業主婦目線、働く女性目線など、さまざまな立場の女性に優しく理想な家電開発はどうでしょうか。
また会社内でも、女性が働きやすい環境整備（産休や保育園設置など）を整えることで、女性の意見が反映しやすくなると思うのですが。

年功序列、女性や外国人差別慣行を改め、人材のグローバル化、女性化、若返りを図る。

先日、シンガポールで日本人女性の調査をしていたとき、シンガポールのビジネス界で活躍する３０代後半の女性にインタビューした。彼女は、有名家電メーカーの正社員だったが、昇進がどうみても同期の男性社員に比べ大きく遅れたという。私だけではなく、周りを見渡しても、女性で昇進する人が少ない。仕事ができなくても、一定期間経てば役職に就く男性を横目にみて、こんな会社にいられないと辞表を出し、オーストラリアに渡り、数年で事業を立ち上げ、軌道に乗せたという。極めてアイデア溢れ、やる気ある女性であった（その後、シンガポール人と結婚し、事業を譲って、今はシンガポールで事業を始めようとしている）。結局、若くアイデア溢れる人材を取り逃がし、安全主義の男性社員を優遇するという風土が日本企業をダメにしている原因だと思う。

・大胆な選択と集中による世界市場を取れる分野・製品へのリソース集中
・アンブレラ経営による責任者不在の商品開発プロセスの徹底的見直し
・新卒一括採用、年功序列、終身雇用の枠にとらわれないあらゆるレベルへの大胆な社内外の人材登用
・既存雇用維持重視から将来競争力重視への経営重点シフト
・グローバル市場を前提とした経営体制の確立

あるとすれば、「日本的経営」から名実ともに脱却すること。今のままでは無理だと思う。

黒物家電は厳しい状況ですが、白物家電は今元気です。
以下、4つの観点からお答えします。
１）価格面
日本の家電製品は、機能・性能競争で進化してきて、1社が出せば追随状態が続く。
毎年毎年、新製品発表やモデルチェンジを行い、最初は価格が高く、1年後の新製品がでるころに価格ががくんと下がる。
多くのメーカーは他社の新機能に遅れを取れば、すぐ搭載し、高い価格で出さざるを得ない。
海外メーカーは価格を最初から安めに設定し、その価格をずっと維持することが多い。
この、横並びの機能競争をやめ、価格を抑える製品があってもよい。
マイナスの発想は必要であり、この機能はいらない、その代わり安いほうがいい、というものが多くあるし、メーカーも十分
わかっている。製品ジャンルによっては、根源にある「製品開発や販売のシステム」を変える方法もあるのではないか。

一方で高く売れるもの（現状は炊飯器など）は、それだけの価格でも納得の機能なので消費者は高くても買う。
コモディティ化しないもの、付加価値が求められる製品は、高く売り続ける。

２）品質・サポート
品質は負けない。ジャンルを見極め、サポートと品質で優位性を保つ
全般的に日本製品の品質はどこにも負けない。しかし、スマートフォンやタブレット分野では、アップルをはじめ、韓国メーカーの機能・品質の進化は
目を見張るべきものがあり、ユーザーは日本ブランドではなく、機能と価格をみて、海外メーカーを選び始めた。海外ではなおさら。
同じことが白物でも起きるはずである。
日本の消費者はブランド信仰が強いといわれるが、このブランド信仰はいずれ崩れる。ただし、長期利用家電では、
国内ではやはり綿密なサポート力や品質面の優位性はまだまだある。この点は、国内外ともに強化すべき。

３）技術力
技術力を土台にし、ワクワク家電、面白家電を本気で開発するとどうなるかみせつける。
例えば、スマホと連携するスマート家電をパナソニックが大々的に打ち出したが、ネット（とつながる）家電はもう10年以上前から
いわれていたことで、そこを最初に形にして多くのジャンルで、消費者にわかりやすく示した。家電の楽しさやわくわく感がなければ消費者は
振り向かない。逆にいうとアップルがそうであったように、多少不便でも、直感的に欲しいを思わせるデザインやわくわく感があれば売れる。

４）デザイン
最も欠けているといわれるのがデザイン（使い勝手のよいデザインも含む）。機能競争の縦割り組織では生まれないデザイン重視の家電を、これまでの組織体系とはまったく別にして
つくる。海外のデザイン家電へ走った人を呼び戻す。

消費者ニーズを細かく汲み取り、常に進化してきた日本家電が、その技術力や品質の高さ、きめ細やかさにおいて、国内で、海外で勝てないわけがありません。
方法論は必ずあると信じます。

ないことはないだろうが、あるとしても円高が大きい。
政治的な政策が大切だ。デジタル家電になって、技術の違いはなくなった。
電線をつなげばだいたい同じようなものができる。ならば人件費が安く、自国の通貨が安い方がいいに決まってる。

更に、工場が海外に出ることで経済の空洞化がおき、同時に技術もただで外国に盗まれている。
もう少し戦略的に考えていくべきだ。
経済界の問題だけにかたずけないで、政治マターとしても見るべき。
20年前には携帯電話はなかった。小さい電話はいまや国民に不可欠だ。
そういう必需品を探し出し便利にすべきだ。燃料電池などはその世界だと思う。

上司の顔色ばかりを見るのではなくSONYが周囲の反対を気にせず
ウォークマンを作った時のように、どんどん新しいアイデアを採用する雰囲気を
社内につくる。
人様と異なる物を作ることを良しとすることが大切。失敗をおそれない。

問３で指摘した各問題点に対処すること。例えば、

１　経営トップに「家電のカルロス・ゴーン」のようなグローバルな外部経営人材を
　　　（新経営トップはそれぐらいの意識と覚悟で）　
　　その際、家電は特に商品に夢と感動を持つトップであること。
　　　　　
２　「社内にいるスティーブ・ジョブズ」人材を活かす人材戦略。人材はいる。
問題は活かされていないこと。

３　「家電ビジネス」の再定義・・・単体売りからの脱却
　　コモディティの単品売りではもはや競争できず。パナソニックの「まるごと」、「クラウド」に
その端緒が見られるが、人の居住空間、移動空間（住宅・オフィス、街づくり、自動車など）を
ＩＴを活用したサービスで「ワクワクする空間にするビジネス」に転換を。
　
４　デザイン戦略、ブランド戦略の抜本的見直しでワクワク感を
アップル、サムスンとの差は歴然。デザインのシンプルさ、クールさ。
広告のワクワク感。グローバルなデザイナー人材の活用。　

　日本の家電を元気にするために、世界で売れるモノを発案してどんどん作る。国内市場には限界があるから、世界の消費者の嗜好調査に力を入れる。製品については、簡素な作り、理解しやすい使用法を心がける。操作が複雑だと結局はもてあましてしまう。日本の家電業界はあまり利用しないような機能をどんどん加えて、外国品との差別化を図ってきたが、その方針が間違いだった。高級品を作っても世界では売れない。テレビ、ビデオデッキなどがその例だ。アイデアを活かしたモノを作り、価格を下げて、海外で売る。１００円ショップはそこを追求して成功している。もともと日本には家電製品関連のアイデアはたくさんあった。シャワレット、電気家庭医療器具のほか、IT、カメラ関係でも３・５インチフロッピー、スマートメディア、デジタル一眼レフカメラなど、アイデアを活かして勝負する。価格が安くて簡素な作りだけでは、賃金の安い国には負けてしまう。
　国家レベルの対策としては、日本の家電を元気にするために、早急に円高対策を進める。法人税は下げる。また、海外市場開拓のために自由貿易協定の締結を急ぐ。TPPに関しても、加入の是非、国内環境の整備をどうするかについて、国内で検討が進んでいるという話を聞いたことがない．もともとAPECの経験をもとにTPPができあがった。日本はAPECを創設した２１か国の創設メンバー国である。いま日本は「遅ればせながらTPPに入れてもらえますか」という姿勢で、朗報を待っている必要はない。日本が参加したいという姿勢を示しつつ、積極的にTPPのありかたにまで言及して、TPPの細部規則の完成に影響を及ぼすくらいの積極的姿勢があっても良い。電力供給の不安は、原発事故によって発生した問題であるので、長期的観点での対策が必要になる。ただし、韓国は昨年9月、電力需要が供給を越える直前まで行き、あわや全国停電になるところだった。いまでも韓国の電力需給はギリギリの状態で、日本のほうがまだマシだ。節電を呼びかけたら国民が協力するという日本人の国民性を考えると、電力需給をそれほど悲観することはない。さらに節電を徹底する。